Меняться ради клиента, работать на результат

— Я пришла в компанию в 2011 году, тогда в ней работали всего 500 человек. А сейчас — более 7 тыс. Передо мной поставили очень амбициозную задачу — создать общий центр обслуживания (ОЦО) в сфере управления персоналом. На тот момент Росатомом в ОЦО уже были переданы ИТ-направление и бухгалтерский учет.

Помню, что еще до прихода в «Гринатом» наблюдала за ним, и мне нравилось, что он очень активный, даже чуть дерзкий. Мне это близко по духу, я видела, что у компании большое будущее, и хотела быть к нему причастной.

— Трудно было настолько, насколько сложно быть первопроходцем. Цель понятна, а вот способы ее достижения приходится придумывать и пробовать «вживую». Было очень много нюансов, которые открывались в последний момент. Например, возникали проблемы при переводе сотрудников предприятий в контур ОЦО: они приходили в первый день на работу, а пропуск не работал и доступов в системы не было — сотрудники же формально теперь были в другой организации, хотя сидели на прежнем рабочем месте и делали ту же работу. Приходилось решать проблемы оперативно. Получив такой урок, далее мы подобного не допускали.

Но это были трудности технические, мы прописали все в чек-листе и далее шли по нему как по знакомой тропинке. Главное же было — вдохновить людей на изменения и показать горизонт. Огромную роль в этом сыграла Оксана Николаевна Кармишина — она была ориентиром и ангелом-хранителем, поддерживала и помогала. Перед переводом в ОЦО мы приезжали на каждое предприятие, чтобы поговорить с сотрудниками — снять страхи и показать перспективу. Не секрет, что часть людей боялась потерять работу, ведь теперь все будет делать какое-то «далекое ОЦО». Но в реальности они учились новому и решали более ответственные и творческие задачи, освободившись от рутины.

Роботы — «руки» наших транзакций, которые не устают и не ошибаются. Сегодня их сотни. А я очень хорошо помню, что первого такого «помощника» мы делали девять месяцев (символично!) и смотрели на него как на чудо. Теперь все иначе — поиск процессов для автоматизации поставлен на поток, а сами роботы делаются быстро на PRA-платформе «Атом.РИТА» собственной разработки.

А еще создание ОЦО по управлению персоналом стало трамплином для новых идей, которые мы реализовали, став больше, чем просто надежный партнер. Например, сформировали для отрасли кадровый резерв HR-специалистов, создали центр компетенций по методологии трудовых отношений, цифровизовали процесс общения сотрудника с HR — никаких бумажных заявлений, все в удобном личном кабинете. И даже сделали внутреннее кадровое агентство — потребность в профессионалах высокая, и искать их, детально понимая требования, эффективнее «изнутри».

Поэтому я считаю, что процесс построения ОЦО не конечен — это живой организм, являющийся основой для развития новых услуг для заказчиков и постоянного внутреннего совершенствования.

— Люди никогда не готовы к переменам. Особенно, если они долго работают в одной организации. Все окружают себя «уютными вещами», начиная от статуэток на столе и заканчивая, увы, удобными, но устаревшими регламентами. И перемены в такой ситуации воспринимаются без энтузиазма. Я сейчас работаю со многими компаниями, и это, в принципе, общая проблема: очень мало людей, готовых ради понятной цели отказаться от привычного и, засучив рукава, начать строить новое.

В госкорпорации была точно такая же история — изменения шли тяжело. Но я считаю, что руководители HR Росатома во главе с Татьяной Анатольевной Терентьевой поступили очень мудро — усилили команду и построили хорошую систему управления эффективностью, ввели обучение для кадровиков и создали институт HR-партнеров. Тогда жажда перемен словно витала в воздухе, люди хотели что-то новое строить, и все получилось. Сейчас важно, чтобы этот темп изменений не ослабевал, без постоянного развития компании не выживают. Да, мы создали отличное ОЦО, которым довольны заказчики, но мы каждый день смотрим, что еще улучшить, ведь только так можно остаться на плаву. Сейчас начался очередной виток дебюрократизации, я очень рада, что Росатом готов стряхивать лишнее и обновляться. Правила надо менять сообразно времени.

Еще важно, что не размер компании определяет ее темп. Все дело в людях и в том, как они понимают общие цели. Я сейчас руковожу небольшой компанией и своей основной задачей вижу вдохновить и задать нужные вопросы, чтобы люди хотели «выйти из коробочки». Стартапы могут многое, и я верю, что небольшая компания, опирающаяся на мощь и опыт Росатома, способна занять заметное место на рынке. Нам важно смотреть на происходящее критически и постоянно задавать себе вопросы: «Почему это так?» и «Как еще можно прийти к цели?».

— Здесь четко выделяются четыре блока преимуществ. Во-первых, достоверность и прозрачность информации. Понятно, что откуда берется, и никто на уровне предприятия-клиента не может нарисовать «удобную» картинку — все будет показано так, как есть на самом деле. В этом смысле ОЦО — абсолютно беспристрастный сервис.

Во-вторых, быстрая отчетность. Сейчас, когда времени для принятия решений мало, критически важно получать информацию быстро. Когда мы только начинали, то не могли понять, ни сколько у нас сотрудников, ни какие затраты на персонал у госкорпорации. Все вручную собирали в экселевских табличках с соответствующей скоростью и качеством. В следующем месяце процесс повторялся, а цифры не сходились. Сейчас все иначе — по нажатию кнопки через несколько минут есть полная информация обо всех 200 тыс. сотрудников. Зачем? Ответ простой: понимание расходов, связанных с персоналом, — это и ресурс для оптимизации, и метрика эффективности работы. Говоря с клиентами, мы сразу показываем, что централизация и оптимизация поддерживающих функций может сэкономить от 30% затрат. Это много, ради этого есть смысл меняться.

В-третьих, самоорганизующийся сервис для растущего бизнеса. Мы добились того, что даже при росте госкорпорации численность ОЦО не увеличивается, — это заслуга отработанных процессов со встроенными механизмами бережливого производства и программных роботов, быстро и качественно делающих базовые транзакции.

И, наконец, четвертое преимущество — сервисная культура. Мы не только ради упрощения-ускорения и всяких эффективностей, мы для заказчика. Процесс должен быть простым, понятным и быстрым, и если человеку нужна справка или выписка, он получит ее оперативно вне зависимости от чего бы то ни было.

99% заказчиков нашего ОЦО довольны обслуживанием — вот зачем мы работаем и развиваемся.

— Все дело в масштабе и отработанных технологиях. Мы в Росатоме обслуживаем 10 индустрий: от флота до медиков и научных работников. Какая еще компания может похвастаться такими разными сферами? Для любого нового клиента как минимум 80% разработанных нами шаблонов процессов и документов будут применимы. А это значит, что организация бесшовно перейдет на централизованный сервис и максимально быстро начнет достигать эффектов (как экономических, так и качественных) — людям станет удобно.

— Компания появилась год назад. Идея была очень проста: посмотрев на сделанное в рамках Росатома, решили сначала рассказывать об этом. Затем, проведя несколько «экскурсий», поняли, что наработки актуальны и за пределами госкорпорации, а мы можем быть полезны государственным органам и коммерческим структурам. Наш ОЦО по-настоящему передовой, не зря несколько лет подряд мы получаем престижные награды как лучший общий центр обслуживания России и СНГ, поэтому я уверена: наш опыт ценен для рынка.

Сейчас стоит задача, помимо работы с действующими клиентами, показать государственным и коммерческим структурам, что централизация функций может быть безболезненной, а отдать ее на аутсорсинг — не страшно. Более того, это приведет к росту качества для клиентов и скорости процессов. Да, меняться тяжело, но время подталкивает к новым решениям, и мы готовы их предложить.

— Наша целевая аудитория — государственные структуры, госкомпании и крупный бизнес. В небольших компаниях, как правило, и бухгалтер, и кадровик — в одном лице, там нечего оптимизировать. Важно, что крупные компании за годы работы разрослись и, объективно, далеко не всегда могут самостоятельно повысить эффективность. Поэтому мы комплексно смотрим на задачу — можем не только централизовать функцию, но также поправить процессы, внедрить роботов и перевести на отечественное ПО. Предлагаем не набор улучшений, а переосмысление бизнеса клиента для качественно нового результата. Время оптимизации транзакций прошло, сейчас для поступательного развития организации нужна трансформация, основанная на «цифре» и гибких процессах.

— Сейчас нам важно построить знание, чтобы потенциальные партнеры не удивлялись при упоминании «Гринатом Простые Решения», — у нас весомый продуктовый портфель и опыт, а значит, есть что сказать. И еще есть планы по приему на обслуживание нескольких крупных клиентов. Параллельно, конечно, будем реализовывать проекты по импортозамещению, роботизации, повышению операционной эффективности. Также смотрим на рынок в части идей продуктов, готовы слушать клиента и выводить новые решения. Я верю, что у Росатома огромный потенциал для внешнего рынка, — нам правда есть что предложить.

И при этом важно «продавать» — красиво и грамотно. Всем, от первых лиц до простых сотрудников. Тогда госкорпорации, министерства, ведомства и предприятия будут знать, что есть компания, которая готова им помочь настроить процессы, внедрить «цифру» и снизить затраты.



Первоисточник