Рынок аутсорсинга в России постепенно развивается. Одними из заметных игроков на этом рынке становятся Общие центры обслуживания. Светлана Борматова, генеральный директор компании «Гринатом Простые Решения», рассказала Клубу ОЦО, какова стратегия и задачи этой компании на рынке, почему именно ОЦО начинают активно работать с внешними клиентами и на что обращать внимание бизнесу при выборе партнера-аутсорсера.
«Гринатом Простые Решения»: стратегия, задачи, проекты — Гринатом уже оказывал услуги внешним клиентам.
Почему было решено создать отдельную компанию — «Гринатом Простые Решения» — для работы на рынке аутсорсинга?
— Мы решили создать отдельную компанию, чтобы сфокусироваться на работе с внешними клиентами, так как считаем это направление перспективным. Росатом — традиционно наш большой заказчик, но мы захотели идти дальше, чтобы быть более гибкими и лучше понимать клиентов разных отраслей, при этом взяв лучшее из опыта работы в контуре Росатома в сочетании с современными IТ-инструментами. Что важно — когда существует самостоятельная компания, это мотивирует работать по-новому: мыслить стратегически, анализировать, что востребовано на рынке, соответствовать рыночным трендам и потребностям потенциальных заказчиков.
— Мы решили создать отдельную компанию, чтобы сфокусироваться на работе с внешними клиентами, так как считаем это направление перспективным. Росатом — традиционно наш большой заказчик, но мы захотели идти дальше, чтобы быть более гибкими и лучше понимать клиентов разных отраслей, при этом взяв лучшее из опыта работы в контуре Росатома в сочетании с современными IТ-инструментами. Что важно — когда существует самостоятельная компания, это мотивирует работать по-новому: мыслить стратегически, анализировать, что востребовано на рынке, соответствовать рыночным трендам и потребностям потенциальных заказчиков.
— Расскажите поподробнее про структуру вашей компании.
— У нас есть подразделения консалтинга и аутсорсинга, а поддерживающие функции мы берем у Гринатома с помощью института бизнес-партнеров. В консалтинге несколько основных направлений — это управление персоналом, финансы и учет, IТ, документооборот, бережливое производство. Костяк команды — выходцы из Гринатома, дополненные сильными игроками с рынка. Сейчас у нас работает примерно 180 человек, также мы планируем привлекать людей под отдельные проекты, прежде всего из Гринатома. Основные локации — Москва и Нижний Новгород, но мы будем создавать ОЦО и в других регионах.
— У нас есть подразделения консалтинга и аутсорсинга, а поддерживающие функции мы берем у Гринатома с помощью института бизнес-партнеров. В консалтинге несколько основных направлений — это управление персоналом, финансы и учет, IТ, документооборот, бережливое производство. Костяк команды — выходцы из Гринатома, дополненные сильными игроками с рынка. Сейчас у нас работает примерно 180 человек, также мы планируем привлекать людей под отдельные проекты, прежде всего из Гринатома. Основные локации — Москва и Нижний Новгород, но мы будем создавать ОЦО и в других регионах.
— Какие процессы вы готовы брать на обслуживание?
— В первую очередь кадровые, бухгалтерские и документооборот. Вместе с тем сейчас заказчики готовы отдавать на обслуживание и другие рутинные процессы, в том числе в закупках и юридическом обслуживании. И мы готовы отвечать на эти новые запросы.
— В первую очередь кадровые, бухгалтерские и документооборот. Вместе с тем сейчас заказчики готовы отдавать на обслуживание и другие рутинные процессы, в том числе в закупках и юридическом обслуживании. И мы готовы отвечать на эти новые запросы.
— Есть ли приоритетные секторы/отрасли, с которыми планируете работать в первую очередь? То, что вы уже сделали ряд проектов для госорганов, — это одно из стратегических направлений работы?
— Да, это наше стратегическое направление. Мы в первую очередь предлагаем свои услуги госсектору, который сейчас все больше заинтересован в повышении эффективности своей работы. За последние годы внешние факторы для госкорпораций и компаний с госучастием изменились, и это подталкивает компании к более радикальным шагам на пути повышения эффективности. Но для быстрого результата нужна сложившаяся команда и инфраструктура, а зачастую этого нет. Если нужен быстрый результат, то гораздо выгоднее передать эти процессы на внешнее обслуживание. Наше конкурентное преимущество в том, что у нас есть опыт работы в 10–12 индустриальных областях. Есть отраслевая специфика, которую нужно учитывать при ведении учета в различных индустриях, и Гринатом ею владеет.
— Да, это наше стратегическое направление. Мы в первую очередь предлагаем свои услуги госсектору, который сейчас все больше заинтересован в повышении эффективности своей работы. За последние годы внешние факторы для госкорпораций и компаний с госучастием изменились, и это подталкивает компании к более радикальным шагам на пути повышения эффективности. Но для быстрого результата нужна сложившаяся команда и инфраструктура, а зачастую этого нет. Если нужен быстрый результат, то гораздо выгоднее передать эти процессы на внешнее обслуживание. Наше конкурентное преимущество в том, что у нас есть опыт работы в 10–12 индустриальных областях. Есть отраслевая специфика, которую нужно учитывать при ведении учета в различных индустриях, и Гринатом ею владеет.
— Могли бы вы назвать проекты для внешних клиентов, которые считаете наиболее успешными?
— Иногда заказчики не очень любят, чтобы их название упоминалось. Пожалуй, самым известным проектом назову работу с правительством Нижегородской области, где мы по модели аутсорсинга предоставляем кадровую функцию и документооборот. Это партнерство позволило нам не только отработать нюансы предоставления услуг внешним клиентам, но и предложить ряд современных решений — от программных роботов до института HR-госпартнеров. Еще один крупный регион в проработке на данном этапе. Плюс у нас по направлению консалтинга очень много проектов, в том числе в компаниях с госучастием. Недавно для одной из компаний провели оценку зрелости ОЦО, для нас это был важный опыт с точки зрения работы с уже действующей структурой и возможность поделиться экспертизой — мы можем не только брать услуги на аутсорсинг, но и помогать работающим Общим центрам обслуживания оптимизировать их деятельность. Также мы предлагаем рынку Атом.Порт — продукт по переводу рабочих мест на отечественное программное обеспечение — и уже внедрили его для правительств Челябинской и Томской областей, для компании РЖД.
— Иногда заказчики не очень любят, чтобы их название упоминалось. Пожалуй, самым известным проектом назову работу с правительством Нижегородской области, где мы по модели аутсорсинга предоставляем кадровую функцию и документооборот. Это партнерство позволило нам не только отработать нюансы предоставления услуг внешним клиентам, но и предложить ряд современных решений — от программных роботов до института HR-госпартнеров. Еще один крупный регион в проработке на данном этапе. Плюс у нас по направлению консалтинга очень много проектов, в том числе в компаниях с госучастием. Недавно для одной из компаний провели оценку зрелости ОЦО, для нас это был важный опыт с точки зрения работы с уже действующей структурой и возможность поделиться экспертизой — мы можем не только брать услуги на аутсорсинг, но и помогать работающим Общим центрам обслуживания оптимизировать их деятельность. Также мы предлагаем рынку Атом.Порт — продукт по переводу рабочих мест на отечественное программное обеспечение — и уже внедрили его для правительств Челябинской и Томской областей, для компании РЖД.
— По каким критериям будет оцениваться успешность работы «Гринатом Простые Решения» на рынке?
— Основные показатели — это выручка и портфель заказов. А я уже ставлю дополнительные KPI своим сотрудникам: удовлетворенность заказчика, качество, эффективность. У нас есть стратегия и планы развития на 10 лет, и мы им следуем в своей работе.
— Основные показатели — это выручка и портфель заказов. А я уже ставлю дополнительные KPI своим сотрудникам: удовлетворенность заказчика, качество, эффективность. У нас есть стратегия и планы развития на 10 лет, и мы им следуем в своей работе.
Рынок аутсорсинга в России: основные игроки и перспективы
— Какова ваша оценка рынка аутсорсинга в России? Кого на рынке вы считаете своими основными конкурентами?
— Мы всех конкурентов знаем и уважаем. Конечно, это СберРешения, Северсталь-ЦЕС, Ростелеком, ПИКТА. Мы смотрим, кто в чем силен. У каждого есть свои компетенции в той или иной индустрии, например, у нас нет опыта работы с банковским сектором, но мы сильны в других направлениях. На мой взгляд, на российском рынке есть три-четыре ОЦО, которые могут обслуживать заинтересованные компании, и это будет эффективно для всех. Можно поделить между собой секторы/отрасли и успешно работать на одном рынке. Например, в Индии есть целые города, в которых работают аутсорсинговые центры и нет никакой борьбы за кадры. В России меняется культура бизнеса, спрос на услуги по аутсорсингу будет расти. Главный вопрос не в количестве игроков на рынке, а в качестве услуг. Очень долго бытовало мнение, что аутсорсинг — это дешево и плохо, наша задача — изменить такое отношение к аутсорсингу, и это уже происходит, в том числе за счет умения слышать клиента и по-партнерски отвечать на новые задачи в его работе. — Почему именно ОЦО начинают активно работать на рынке аутсорсинга? — Мне кажется, что здесь несколько причин. Крупным ОЦО, которые десять лет и более на этом рынке, становится тесно работать только с внутренними клиентами. Кроме того, есть «звоночки», когда к руководителям ОЦО постоянно обращаются с вопросами, приезжают на референс-визиты, интересуются, как реализован определенный проект. Спрашивают: «Может быть, вы продадите вот этот “кусочек” знаний?» Потребность такова, что в какой-то момент такие ОЦО понимают: быть закрытыми дальше не имеет смысла. С другой стороны, на рынке очень много небольших, так называемых домашних ОЦО, и рано или поздно их владельцы захотят еще большей эффективности от них. Эффективность может дать крупный игрок. Это тот случай, когда размер имеет значение.
— Мы всех конкурентов знаем и уважаем. Конечно, это СберРешения, Северсталь-ЦЕС, Ростелеком, ПИКТА. Мы смотрим, кто в чем силен. У каждого есть свои компетенции в той или иной индустрии, например, у нас нет опыта работы с банковским сектором, но мы сильны в других направлениях. На мой взгляд, на российском рынке есть три-четыре ОЦО, которые могут обслуживать заинтересованные компании, и это будет эффективно для всех. Можно поделить между собой секторы/отрасли и успешно работать на одном рынке. Например, в Индии есть целые города, в которых работают аутсорсинговые центры и нет никакой борьбы за кадры. В России меняется культура бизнеса, спрос на услуги по аутсорсингу будет расти. Главный вопрос не в количестве игроков на рынке, а в качестве услуг. Очень долго бытовало мнение, что аутсорсинг — это дешево и плохо, наша задача — изменить такое отношение к аутсорсингу, и это уже происходит, в том числе за счет умения слышать клиента и по-партнерски отвечать на новые задачи в его работе. — Почему именно ОЦО начинают активно работать на рынке аутсорсинга? — Мне кажется, что здесь несколько причин. Крупным ОЦО, которые десять лет и более на этом рынке, становится тесно работать только с внутренними клиентами. Кроме того, есть «звоночки», когда к руководителям ОЦО постоянно обращаются с вопросами, приезжают на референс-визиты, интересуются, как реализован определенный проект. Спрашивают: «Может быть, вы продадите вот этот “кусочек” знаний?» Потребность такова, что в какой-то момент такие ОЦО понимают: быть закрытыми дальше не имеет смысла. С другой стороны, на рынке очень много небольших, так называемых домашних ОЦО, и рано или поздно их владельцы захотят еще большей эффективности от них. Эффективность может дать крупный игрок. Это тот случай, когда размер имеет значение.
— На ваш взгляд, насколько вероятна в России модель, когда развитые ОЦО будут передавать часть своего функционала на аутсорсинг? Кейс СИБУР-ЦОБа, который передал часть процессов на внешнее обслуживание, станет примером для других центров?
— Думаю, да. СИБУР-ЦОБ — это очень понятный пример. Они задумались, как сделать ОЦО эффективнее и дешевле, и в итоге передали на аутсорсинг часть своих процессов, что говорит о прагматичности менеджмента. И это сигнал для других ОЦО — если вы сделали все, что могли, а транзакции дешевле не становятся, то можно получить эффект, перейдя на обслуживание к крупному провайдеру.
— Думаю, да. СИБУР-ЦОБ — это очень понятный пример. Они задумались, как сделать ОЦО эффективнее и дешевле, и в итоге передали на аутсорсинг часть своих процессов, что говорит о прагматичности менеджмента. И это сигнал для других ОЦО — если вы сделали все, что могли, а транзакции дешевле не становятся, то можно получить эффект, перейдя на обслуживание к крупному провайдеру.
— Как бизнесу оценить, что целесообразнее: передача процессов на аутсорсинг либо создание собственного сервисного центра?
— В первую очередь это всегда экономика. ОЦО — это возможность гибко управлять затратами и перевести постоянные затраты на поддерживающие функции в условно-переменные. Тут же возникает вопрос рентабельности. Когда мы работаем с клиентами, мы показываем три цифры:
— В первую очередь это всегда экономика. ОЦО — это возможность гибко управлять затратами и перевести постоянные затраты на поддерживающие функции в условно-переменные. Тут же возникает вопрос рентабельности. Когда мы работаем с клиентами, мы показываем три цифры:
- Сколько вы стоите себе сегодня? (Очень важно корректно посчитать этот показатель, так как многие компании считают только ФОТ.)
- Сколько вам будет стоить создание собственного ОЦО?
- Сколько будет стоить передача функций на аутсорсинг?
В итоге у компании есть выбор: оставить все как есть, создать свой ОЦО или передать функции на аутсорсинг. Бизнес сам решает, что целесообразнее. Возможны и комбинированные варианты, допустим, часть функций оставить у себя, а часть отдать на аутсорсинг и затем сравнить эффекты. Аутсорсер может создать ОЦО, которым будет управлять до достижения определенных показателей, после чего передаст центр в управление самой компании. Иногда крупные компании хотят свой ОЦО, но у них нет времени, команды и денег.
— Многие компании волнует вопрос: как не потерять контроль над процессами, передаваемыми на аутсорсинг?
— Инструментов контроля масса. Во-первых, руководители компании-клиента могут войти в совет директоров аутсорсинговой компании. Во-вторых, заказчик выставляет KPI гендиректору аутсорсинговой компании, а тот уже — всей своей команде. Есть экспертные советы, в которые входят представители клиента. Кроме того, у клиента остается служба заказчика, которая «голова», тогда как аутсоринг — это ее «руки». Таким образом, если заказчик платит, то он всегда должен понимать, за что именно, почему столько и хочет ли он дальше платить за это. Компания-аутсорсер должна стараться выстраивать партнерские отношения с клиентом, чтобы в дальнейшем с ней продолжили сотрудничество.
— Инструментов контроля масса. Во-первых, руководители компании-клиента могут войти в совет директоров аутсорсинговой компании. Во-вторых, заказчик выставляет KPI гендиректору аутсорсинговой компании, а тот уже — всей своей команде. Есть экспертные советы, в которые входят представители клиента. Кроме того, у клиента остается служба заказчика, которая «голова», тогда как аутсоринг — это ее «руки». Таким образом, если заказчик платит, то он всегда должен понимать, за что именно, почему столько и хочет ли он дальше платить за это. Компания-аутсорсер должна стараться выстраивать партнерские отношения с клиентом, чтобы в дальнейшем с ней продолжили сотрудничество.
— На что бы вы посоветовали обращать внимание компаниям при выборе партнера-аутсорсера кроме цены?
— Стоимость услуг — это не самый главный критерий. Я бы выделила четыре основных фактора, на которые следует обращать внимание.
— Стоимость услуг — это не самый главный критерий. Я бы выделила четыре основных фактора, на которые следует обращать внимание.
- Репутация компании.
- Путь компании на рынке. Важно понять, менялась ли компания за последние пять-десять лет. Допустим, десять лет назад аутсорсер обслуживал три организации и сейчас обслуживает те же три организации и те же процессы. Возникает вопрос: почему за десять лет клиенты не стали доверять больше, почему не было роста?
- Команда. Всегда есть риск, что в компании есть одна «звезда», а ниже никого нет. Важно понимать, кто те люди, которые работают в компании, сколько лет они работают, справятся ли они с новыми задачами. Наличие надежной команды — один из ключевых критериев выбора.
- Целостность подхода: команда + процессы + шаблоны + автоматизация.
Беседовала Анна Чернецкая