Современные IT-системы существенно изменили внутренние бизнес-процессы многих компаний. Одна из сфер, в которой успешно применяются современные технологии – работа с персоналом. О том, как с помощью автоматизации выстраивается кадровый учёт и производственный контроль, в своей авторской статье для портала Bi360.ru рассказала Светлана Борматова, генеральный директор компании «Гринатом Простые Решения». На наш взгляд, её опыт может пригодиться другим компаниям – из разных сфер бизнеса и разных форм собственности.
Досье
Светлана Борматова – генеральный директор компании «Гринатом Простые Решения» (входит в структуру госкорпорации «Росатом»). Окончила Государственный институт управления. Начинала карьеру в Unilever, затем работала в компаниях «Майский чай», «АСБ-Рейтинг», «Атомкомплект», «Гринатом». С ноября 2021 года – генеральный директор компании «Гринатом Простые Решения», которая предлагает услуги бухгалтерского аутсорсинга и HR.
Светлана Борматова – генеральный директор компании «Гринатом Простые Решения» (входит в структуру госкорпорации «Росатом»). Окончила Государственный институт управления. Начинала карьеру в Unilever, затем работала в компаниях «Майский чай», «АСБ-Рейтинг», «Атомкомплект», «Гринатом». С ноября 2021 года – генеральный директор компании «Гринатом Простые Решения», которая предлагает услуги бухгалтерского аутсорсинга и HR.
Что такое ОЦО и зачем они нужны
HR в любой компании – сфера, которой касаются практически любые проверки контролирующих инстанций. Например, Роспотребнадзор может запросить статистику по числу вакцинированных и санитарные книжки, МВД – трудовые договоры с иностранными сотрудниками, Роскомнадзор – согласия на обработку персональных данных. Вся эта информация находится в отделе кадров. В то же время, особенности кадрового учёта зависят и от региона, и от отрасли, и от специфики предприятия.
Во многих компаниях для повышения эффективности поддерживающих функций, куда входят и бухучёт, и работа с кадрами, создаются общие центры обслуживания (ОЦО). Их работа позволяет сократить операционные затраты, оптимизировать процессы и повысить скорость выполнения рутинных задач.
Современные ОЦО могут обслуживать и внешних клиентов. Чтобы делать это максимально качественно, единые центры должны учитывать специфику каждого клиента и помнить о требованиях контролирующих органов и изменениях законодательства.
Наша компания, уходя корнями в атомную отрасль, всегда имела в ДНК ген безопасности, который обязывал вести кадровый учёт так, чтобы у надзорных органов не было претензий. Для этого в ОЦО выстроили систему контроля на четырёх уровнях: процессы, цифровые инструменты, руководители и сотрудники. Для клиентов не из периметра «Росатома» она работает точно так же, обеспечивая «100%-но чистый» учёт. Расскажу о системе подробнее, возможно, наш опыт пригодится другим компаниям.
Во многих компаниях для повышения эффективности поддерживающих функций, куда входят и бухучёт, и работа с кадрами, создаются общие центры обслуживания (ОЦО). Их работа позволяет сократить операционные затраты, оптимизировать процессы и повысить скорость выполнения рутинных задач.
Современные ОЦО могут обслуживать и внешних клиентов. Чтобы делать это максимально качественно, единые центры должны учитывать специфику каждого клиента и помнить о требованиях контролирующих органов и изменениях законодательства.
Наша компания, уходя корнями в атомную отрасль, всегда имела в ДНК ген безопасности, который обязывал вести кадровый учёт так, чтобы у надзорных органов не было претензий. Для этого в ОЦО выстроили систему контроля на четырёх уровнях: процессы, цифровые инструменты, руководители и сотрудники. Для клиентов не из периметра «Росатома» она работает точно так же, обеспечивая «100%-но чистый» учёт. Расскажу о системе подробнее, возможно, наш опыт пригодится другим компаниям.
Контроль качества на уровне процессов
Стандартизация
Все бизнес-процессы общего центра обслуживания стандартизированы, расписаны детально и отражены в договоре оказания услуг. Каждая операция подробно описывается в типовом рабочем стандарте и имеет свой входящий и исходящий документ в учётной системе. Кроме того, шаблоны документов для упрощения заполнения и обработки тоже унифицированы.
В инструкциях ОЦО для всех этих процессов есть контрольные точки, выделенные восклицательным знаком: в них указано, на что исполнителю обратить внимание. Стандарты пишутся именно так: если вдруг вышла ошибка, её надо разобрать, понять причину и добавить контрольную точку там, где её не хватает.
Своевременное представление документов
ОЦО всегда стараются идти навстречу клиенту по срокам, но полностью исключить риски позднего проведения некоторых процедур сложно. Например, если клиент просит указать датой приказа о приёме позавчерашнее число, то ему придётся отказать – это уже нарушение. Но если он просит провести документы оперативно ради доплат или надбавок, то можно и нужно пойти навстречу, и взять запрос в работу.
В начале сотрудничества с новым заказчиком ОЦО обязательно переводит его на новые бизнес-процессы, в том числе подразумевающие своевременное предоставление документов. Это нужно, чтобы документы направлялись в центр обслуживания не к закрытию, а равномерно в течение месяца. Это тоже влияет на качество: если работа идёт в спокойном режиме, ошибок гораздо меньше. Все этапы и сроки предоставления электронных документов прописаны в регламентах и согласованы со стороны ОЦО и клиента.
Подготовка документов к проверке контролирующих органов
Для подготовки к проверкам контролирующих органов наш ОЦО разработал для каждого заказчика чек-листы по тем направлениям кадрового учёта, по которым проводит аудит государственная инспекция труда. Эти чек-листы направляются заказчикам и при необходимости актуализируются, чтобы клиент полностью контролировал качество ведения кадрового учета.
Все бизнес-процессы общего центра обслуживания стандартизированы, расписаны детально и отражены в договоре оказания услуг. Каждая операция подробно описывается в типовом рабочем стандарте и имеет свой входящий и исходящий документ в учётной системе. Кроме того, шаблоны документов для упрощения заполнения и обработки тоже унифицированы.
В инструкциях ОЦО для всех этих процессов есть контрольные точки, выделенные восклицательным знаком: в них указано, на что исполнителю обратить внимание. Стандарты пишутся именно так: если вдруг вышла ошибка, её надо разобрать, понять причину и добавить контрольную точку там, где её не хватает.
Своевременное представление документов
ОЦО всегда стараются идти навстречу клиенту по срокам, но полностью исключить риски позднего проведения некоторых процедур сложно. Например, если клиент просит указать датой приказа о приёме позавчерашнее число, то ему придётся отказать – это уже нарушение. Но если он просит провести документы оперативно ради доплат или надбавок, то можно и нужно пойти навстречу, и взять запрос в работу.
В начале сотрудничества с новым заказчиком ОЦО обязательно переводит его на новые бизнес-процессы, в том числе подразумевающие своевременное предоставление документов. Это нужно, чтобы документы направлялись в центр обслуживания не к закрытию, а равномерно в течение месяца. Это тоже влияет на качество: если работа идёт в спокойном режиме, ошибок гораздо меньше. Все этапы и сроки предоставления электронных документов прописаны в регламентах и согласованы со стороны ОЦО и клиента.
Подготовка документов к проверке контролирующих органов
Для подготовки к проверкам контролирующих органов наш ОЦО разработал для каждого заказчика чек-листы по тем направлениям кадрового учёта, по которым проводит аудит государственная инспекция труда. Эти чек-листы направляются заказчикам и при необходимости актуализируются, чтобы клиент полностью контролировал качество ведения кадрового учета.
Контроль качества на уровне цифровых инструментов
В нашем ОЦО используются импортонезависимые IT-решения, в частности, учётная система на базе 1С, которая постоянно улучшается. Этот инструмент дорабатывается согласно изменениям законодательства или при наличии особых потребностей заказчиков. Система содержит настройки для контроля по нескольким направлениям.
Контроль соблюдения трудового законодательства по оцифрованным параметрам
Работа ОЦО автоматизирует контроль соблюдения законов. К примеру, оплачивать время прохождения медосмотра более восьми часов в день, регистрировать сверхурочную работу более четырёх часов подряд или более 120-ти часов в год запрещено трудовым законодательством. Те же самые параметры запрещены и в системе.
Учёт человеческого фактора
В работе ОЦО важно минимизировать влияние человеческого фактора и ошибки по невнимательности. Для этого существуют запрет на ввод данных в прошлые и далёкие будущие периоды, а также, например, ограничение на ввод денежного показателя, если поле должно отображать только информацию в процентах. Специалисты настраивают систему так, чтобы она либо запрещала некорректные действия, либо выдавала предупреждение о возможном несоответствии вносимых данных заявленным требованиям.
В цифровом кадровом личном кабинете, где сотрудники сами могут оформлять отпуск, заказывать справки и делать ещё много полезных вещей, также ставится «проверка на адекватность» – настройки не позволяют сотруднику внести непонятную, нестандартную или недопустимую для того или иного кадрового мероприятия информацию.
Контроль печатных форм документов
В ОЦО ручная доработка кадровых документов, выгружаемых из системы, исключена, за счёт полной автоматизации процесса. Внесение изменений «руками» – ещё один риск человеческого фактора: любое неверное значение может повлечь за собой серьёзные последствия.
Здесь есть и ещё один плюс – все кадровые «бумаги» унифицированы, и можно гарантировать, что справки у всех одинаковые, приказы на отпуск стандартные и т.д. Это удобно как сотрудникам, так и инстанциям, куда такие документы могут быть предоставлены.
Пакетная обработка документов
В ОЦО автоматизируются массовые операции. Когда в работе большой поток документов, глаз «замыливается», и человек может допустить ошибку. Поэтому в 1С помещается уже сформированный файл с параметрами всех типовых операций, который загружается автоматически. Это гарантирует корректность, качество и скорость обработки данных.
При необходимости быстро обработать большой объём однотипных транзакций спасает так называемая «массовая заливка». Раньше, когда вместо электронных форматов приходили сканы, кадровик сидел и каждого сотрудника проводил отдельно, а людей в штате могут быть сотни или тысячи. И нередки были случаи ошибок — например, в приказе не хватало одного-двух человек. Для таких массовых документов и был разработан электронный формат и массовые загрузки. Этот электронный файл проверяется с помощью формул, надстроек и фильтров – и загружается в систему одним нажатием кнопки. Машинная обработка позволяет ничего не пропускать.
Контроль соблюдения трудового законодательства по оцифрованным параметрам
Работа ОЦО автоматизирует контроль соблюдения законов. К примеру, оплачивать время прохождения медосмотра более восьми часов в день, регистрировать сверхурочную работу более четырёх часов подряд или более 120-ти часов в год запрещено трудовым законодательством. Те же самые параметры запрещены и в системе.
Учёт человеческого фактора
В работе ОЦО важно минимизировать влияние человеческого фактора и ошибки по невнимательности. Для этого существуют запрет на ввод данных в прошлые и далёкие будущие периоды, а также, например, ограничение на ввод денежного показателя, если поле должно отображать только информацию в процентах. Специалисты настраивают систему так, чтобы она либо запрещала некорректные действия, либо выдавала предупреждение о возможном несоответствии вносимых данных заявленным требованиям.
В цифровом кадровом личном кабинете, где сотрудники сами могут оформлять отпуск, заказывать справки и делать ещё много полезных вещей, также ставится «проверка на адекватность» – настройки не позволяют сотруднику внести непонятную, нестандартную или недопустимую для того или иного кадрового мероприятия информацию.
Контроль печатных форм документов
В ОЦО ручная доработка кадровых документов, выгружаемых из системы, исключена, за счёт полной автоматизации процесса. Внесение изменений «руками» – ещё один риск человеческого фактора: любое неверное значение может повлечь за собой серьёзные последствия.
Здесь есть и ещё один плюс – все кадровые «бумаги» унифицированы, и можно гарантировать, что справки у всех одинаковые, приказы на отпуск стандартные и т.д. Это удобно как сотрудникам, так и инстанциям, куда такие документы могут быть предоставлены.
Пакетная обработка документов
В ОЦО автоматизируются массовые операции. Когда в работе большой поток документов, глаз «замыливается», и человек может допустить ошибку. Поэтому в 1С помещается уже сформированный файл с параметрами всех типовых операций, который загружается автоматически. Это гарантирует корректность, качество и скорость обработки данных.
При необходимости быстро обработать большой объём однотипных транзакций спасает так называемая «массовая заливка». Раньше, когда вместо электронных форматов приходили сканы, кадровик сидел и каждого сотрудника проводил отдельно, а людей в штате могут быть сотни или тысячи. И нередки были случаи ошибок — например, в приказе не хватало одного-двух человек. Для таких массовых документов и был разработан электронный формат и массовые загрузки. Этот электронный файл проверяется с помощью формул, надстроек и фильтров – и загружается в систему одним нажатием кнопки. Машинная обработка позволяет ничего не пропускать.
Контроль качества на уровне руководителей
Роль менеджеров в процедурах контроля качества
Руководители структурных подразделений компании отвечают за контрольные процедуры, из которых складывается система качества. Основная часть таких процедур автоматизируется за счёт формирования в системе 1С заранее настроенных регламентных заданий. В определённые даты и время на электронную почту руководителя поступает уведомление, и он проверяет параметры согласно установленным правилам.
Таким образом, легко, например, контролировать сроки истечения срочных трудовых договоров: руководитель видит, что у некоторых сотрудников обслуживаемых предприятий через две недели истекает срок трудового договора, и нужно либо напомнить сотрудникам службы персонала о необходимости инициативы кадровых событий – уволить человека, либо продлить его договор.
Аналогичным образом можно контролировать выплаты, установленные на неограниченный период – например, за исполнение обязанностей сотрудника на период его отсутствия. Сотрудник заболел, другой работает за него – в системе создаётся выплата на неопределённый срок, потому что неизвестно, когда первый работник выздоровеет. Как только человек выздоровел, об этом автоматически информируют заказчика и уточняют, есть ли необходимость ограничить выплату (может быть, вышедший с больничного сотрудник уже замещает кого-то другого).
Руководитель проводит регулярные (например, дважды в месяц) собрания в группе. На собрании сотрудники видят все виды отклонений, допущенные за предыдущий период, и предлагают идеи, как их избежать в будущем. Так в работе над ошибками участвует вся команда. Параллельно руководитель следит за ситуацией в оперативном режиме. Если от клиента приходят замечания или комментарии, он подключается и совместно с сотрудниками разбирает ситуацию. Бывает так, что исправить конкретную ошибку сразу нельзя, нужно разобраться глубже, подключить IT-специалистов, и руководитель контролирует ход процесса и отвечает за итоговое решение.
Матрица контрольных процедур
Это ещё один вид контроля со стороны руководства за выполнением стандартов, он заключается в выборочной проверке проведённых кадровых мероприятий по определённым критериям. Как правило, контрольные процедуры проводят ведущие специалисты, а руководитель группы следит за соблюдением сроков и актуальностью матрицы. Если на какую-то контрольную процедуру уходит много времени, а эффекта не видно – возможно, её стоит заменить либо убрать.
Все инструменты в ОЦО гибкие, и пользоваться имеет смысл тем, что реально работает и даёт результаты. Если результата нет – значит, нужно либо менять параметры, либо придумать, как организовать контроль на другом участке этого же мероприятия.
Система быстрого реагирования
Это ещё один интересный инструмент, который используется в ОЦО. Когда руководитель группы видит ошибку с финансовыми последствиями, он тут же информирует других руководителей подразделений. Вместе они разбирают, что пошло не по плану и как избежать повторения ситуации. Затем каждый руководитель собирает своих исполнителей и рассказывают о произошедшем. Неважно, кто допустил ошибку – собирают всех, чтобы каждый сотрудник узнал о ситуации и мог бы учесть её в работе.
Если по результатам обсуждения в группе люди предложили какую-то идею по улучшению – это фиксируется, потому что от них часто приходят ценные мысли. Нередко рядовые сотрудники, работающие с системой непосредственно, понимают, как лучше настроить тот или иной процесс, и руководители всегда к ним прислушиваются. И если что-то нужно проработать с IT или с предприятием – руководитель проконтролирует, чтобы эта идея была реализована.
Руководители структурных подразделений компании отвечают за контрольные процедуры, из которых складывается система качества. Основная часть таких процедур автоматизируется за счёт формирования в системе 1С заранее настроенных регламентных заданий. В определённые даты и время на электронную почту руководителя поступает уведомление, и он проверяет параметры согласно установленным правилам.
Таким образом, легко, например, контролировать сроки истечения срочных трудовых договоров: руководитель видит, что у некоторых сотрудников обслуживаемых предприятий через две недели истекает срок трудового договора, и нужно либо напомнить сотрудникам службы персонала о необходимости инициативы кадровых событий – уволить человека, либо продлить его договор.
Аналогичным образом можно контролировать выплаты, установленные на неограниченный период – например, за исполнение обязанностей сотрудника на период его отсутствия. Сотрудник заболел, другой работает за него – в системе создаётся выплата на неопределённый срок, потому что неизвестно, когда первый работник выздоровеет. Как только человек выздоровел, об этом автоматически информируют заказчика и уточняют, есть ли необходимость ограничить выплату (может быть, вышедший с больничного сотрудник уже замещает кого-то другого).
Руководитель проводит регулярные (например, дважды в месяц) собрания в группе. На собрании сотрудники видят все виды отклонений, допущенные за предыдущий период, и предлагают идеи, как их избежать в будущем. Так в работе над ошибками участвует вся команда. Параллельно руководитель следит за ситуацией в оперативном режиме. Если от клиента приходят замечания или комментарии, он подключается и совместно с сотрудниками разбирает ситуацию. Бывает так, что исправить конкретную ошибку сразу нельзя, нужно разобраться глубже, подключить IT-специалистов, и руководитель контролирует ход процесса и отвечает за итоговое решение.
Матрица контрольных процедур
Это ещё один вид контроля со стороны руководства за выполнением стандартов, он заключается в выборочной проверке проведённых кадровых мероприятий по определённым критериям. Как правило, контрольные процедуры проводят ведущие специалисты, а руководитель группы следит за соблюдением сроков и актуальностью матрицы. Если на какую-то контрольную процедуру уходит много времени, а эффекта не видно – возможно, её стоит заменить либо убрать.
Все инструменты в ОЦО гибкие, и пользоваться имеет смысл тем, что реально работает и даёт результаты. Если результата нет – значит, нужно либо менять параметры, либо придумать, как организовать контроль на другом участке этого же мероприятия.
Система быстрого реагирования
Это ещё один интересный инструмент, который используется в ОЦО. Когда руководитель группы видит ошибку с финансовыми последствиями, он тут же информирует других руководителей подразделений. Вместе они разбирают, что пошло не по плану и как избежать повторения ситуации. Затем каждый руководитель собирает своих исполнителей и рассказывают о произошедшем. Неважно, кто допустил ошибку – собирают всех, чтобы каждый сотрудник узнал о ситуации и мог бы учесть её в работе.
Если по результатам обсуждения в группе люди предложили какую-то идею по улучшению – это фиксируется, потому что от них часто приходят ценные мысли. Нередко рядовые сотрудники, работающие с системой непосредственно, понимают, как лучше настроить тот или иной процесс, и руководители всегда к ним прислушиваются. И если что-то нужно проработать с IT или с предприятием – руководитель проконтролирует, чтобы эта идея была реализована.
Контроль качества управления кадрами на уровне сотрудников
Самоконтроль в работе сотрудников ОЦО
Для каждого сотрудника ОЦО важны высокое качество и самоконтроль при выполнении операций. На этапе обучения и адаптации для каждого новичка детально организован процесс наставничества и перекрестной проверки всех операций.
Впоследствии контроль постепенно снижается. Важно, чтобы сотрудники могли следить за качеством своей работы сами. Любая транзакция или кадровый документ – это не просто эфемерное понятие или технический момент. За каждым действием и документом стоят люди, которые могут недополучить деньги или получить их не вовремя. Важно помнить, что любая ошибка ведет к негативным последствиям для клиентов.
Концепция «изумруд качества»
В ОЦО персонал вовлечён в активную работу над отклонениями с помощью такого инструмента, как «изумруд качества». Его суть вот в чем: если в производственном цикле кто-то из сотрудников обнаруживает бракованную деталь, он должен принести её в отдел качества и описать предположительную причину дефекта. С точки зрения этой концепции любая такая бракованная деталь – бриллиант или сокровище, которое помогает избежать подобных ошибок в дальнейшем, в результате качество работы выигрывает.
Так как сотрудник самостоятельно обрабатывает все свои запросы, он получает информацию об отклонении напрямую от заказчика. О каждой такой ошибке человек должен сообщить руководителю. Это делается для того, чтобы можно было проработать все отклонения и максимально улучшить качество работы: что-то автоматизировать, зашить на уровне системы, инициировать контрольную процедуру, настроить регламентную работу или добавить контрольную точку в стандарт.
«Изумруд качества» может работать только благодаря высокому уровню личной ответственности каждого сотрудника и развитию культуры правды в нашем центре. Руководство ОЦО не наказывает сотрудников за обнаруженные в процессе такой работы ошибки, они даже не учитываются в их личной статистике.
Система поощрения сотрудников: «культура правды»
Для мотивации персонала есть премии, размер которых зависит от выполнения показателей по количеству и качеству операций. «Культура правды» встроена даже в систему поощрения: если сотрудник сообщил руководителю об ошибке, которую мог бы молча исправить, то она не учитывается в его показателях и не влияет на премию.
Смысл в том, что любая ошибка, причина которой не осмыслена достаточно глубоко, может повториться у любого сотрудника, а задача ОЦО – сделать качество идеальным. Это относится только к отклонениям без финансовых последствий: если результатом ошибки стал материальный ущерб, это отразится на вознаграждении.
Повторюсь, на уровне базовых принципов культуры труда, у нас всегда поощряется активный поиск ошибок и донесение информации о них. Сотрудникам невыгодно скрывать отклонения ни свои, ни чужие, ведь, как говорят врачи, «признание – первый шаг на пути к выздоровлению». Именно поэтому мы всегда рады найденным неточностям и готовы их исправлять.
Система предложений по улучшению
Программа постоянных улучшений (ППУ) – это инструмент производственной системы «Росатома», применяемый и в ОЦО. Это небольшие, но постепенные и последовательные изменения, положительно влияющие на общее состояние рабочего процесса.
Предложения по улучшению могут касаться всех сфер, в первую очередь – качества производственного процесса. Сюда входит доработка систем, бизнес-процессов, входящих документов, взаимодействия с клиентами, контролей и много другого. Важная задача – поощрение персонала за подачу предложений. Сотрудники ОЦО работают с документами, заказчиками, нестандартными ситуациями, и потому точно понимают, что можно было бы улучшить.
Система карточек решения проблем
Этот инструмент тесно связан с предложениями по улучшению. Есть сотрудники, которые не замечают проблему; есть те, кто её видит; есть те, кто также видит пути решения, и говорит о них. В последнем случае важно донести предложения до руководителя, который решит, что с этим сделать.
С помощью карточек решения проблем сотрудники могут высказать свое мнение. Они проявляют инициативу и потом могут гордиться, что процессы отлажены, в том числе, их силами.
Как происходит работа с карточками. Есть специальные своды-шаблоны, где сотрудник фиксирует проблему, а руководителю приходит на электронную почту уведомление. Если проблема не в его зоне ответственности – вопрос идет выше, уже на начальника отдела. Если и тот не может с ней разобраться –еще выше. И постепенно, когда много мелких задач решено, процесс выстраивается.
Итак, основные принципы при работе с сотрудниками – это вовлечение каждого в работу над ошибками и открытое их обсуждение. За любыми транзакциями стоят живые люди, и потому в ОЦО не наказывают персонал за поправимые отклонения, главное – чтобы было желание улучшаться. Руководство хочет видеть максимально детальную картину: конкретный сотрудник владеет ситуацией и информацией по ней, именно это и служит отправной точкой для развития.
Для каждого сотрудника ОЦО важны высокое качество и самоконтроль при выполнении операций. На этапе обучения и адаптации для каждого новичка детально организован процесс наставничества и перекрестной проверки всех операций.
Впоследствии контроль постепенно снижается. Важно, чтобы сотрудники могли следить за качеством своей работы сами. Любая транзакция или кадровый документ – это не просто эфемерное понятие или технический момент. За каждым действием и документом стоят люди, которые могут недополучить деньги или получить их не вовремя. Важно помнить, что любая ошибка ведет к негативным последствиям для клиентов.
Концепция «изумруд качества»
В ОЦО персонал вовлечён в активную работу над отклонениями с помощью такого инструмента, как «изумруд качества». Его суть вот в чем: если в производственном цикле кто-то из сотрудников обнаруживает бракованную деталь, он должен принести её в отдел качества и описать предположительную причину дефекта. С точки зрения этой концепции любая такая бракованная деталь – бриллиант или сокровище, которое помогает избежать подобных ошибок в дальнейшем, в результате качество работы выигрывает.
Так как сотрудник самостоятельно обрабатывает все свои запросы, он получает информацию об отклонении напрямую от заказчика. О каждой такой ошибке человек должен сообщить руководителю. Это делается для того, чтобы можно было проработать все отклонения и максимально улучшить качество работы: что-то автоматизировать, зашить на уровне системы, инициировать контрольную процедуру, настроить регламентную работу или добавить контрольную точку в стандарт.
«Изумруд качества» может работать только благодаря высокому уровню личной ответственности каждого сотрудника и развитию культуры правды в нашем центре. Руководство ОЦО не наказывает сотрудников за обнаруженные в процессе такой работы ошибки, они даже не учитываются в их личной статистике.
Система поощрения сотрудников: «культура правды»
Для мотивации персонала есть премии, размер которых зависит от выполнения показателей по количеству и качеству операций. «Культура правды» встроена даже в систему поощрения: если сотрудник сообщил руководителю об ошибке, которую мог бы молча исправить, то она не учитывается в его показателях и не влияет на премию.
Смысл в том, что любая ошибка, причина которой не осмыслена достаточно глубоко, может повториться у любого сотрудника, а задача ОЦО – сделать качество идеальным. Это относится только к отклонениям без финансовых последствий: если результатом ошибки стал материальный ущерб, это отразится на вознаграждении.
Повторюсь, на уровне базовых принципов культуры труда, у нас всегда поощряется активный поиск ошибок и донесение информации о них. Сотрудникам невыгодно скрывать отклонения ни свои, ни чужие, ведь, как говорят врачи, «признание – первый шаг на пути к выздоровлению». Именно поэтому мы всегда рады найденным неточностям и готовы их исправлять.
Система предложений по улучшению
Программа постоянных улучшений (ППУ) – это инструмент производственной системы «Росатома», применяемый и в ОЦО. Это небольшие, но постепенные и последовательные изменения, положительно влияющие на общее состояние рабочего процесса.
Предложения по улучшению могут касаться всех сфер, в первую очередь – качества производственного процесса. Сюда входит доработка систем, бизнес-процессов, входящих документов, взаимодействия с клиентами, контролей и много другого. Важная задача – поощрение персонала за подачу предложений. Сотрудники ОЦО работают с документами, заказчиками, нестандартными ситуациями, и потому точно понимают, что можно было бы улучшить.
Система карточек решения проблем
Этот инструмент тесно связан с предложениями по улучшению. Есть сотрудники, которые не замечают проблему; есть те, кто её видит; есть те, кто также видит пути решения, и говорит о них. В последнем случае важно донести предложения до руководителя, который решит, что с этим сделать.
С помощью карточек решения проблем сотрудники могут высказать свое мнение. Они проявляют инициативу и потом могут гордиться, что процессы отлажены, в том числе, их силами.
Как происходит работа с карточками. Есть специальные своды-шаблоны, где сотрудник фиксирует проблему, а руководителю приходит на электронную почту уведомление. Если проблема не в его зоне ответственности – вопрос идет выше, уже на начальника отдела. Если и тот не может с ней разобраться –еще выше. И постепенно, когда много мелких задач решено, процесс выстраивается.
Итак, основные принципы при работе с сотрудниками – это вовлечение каждого в работу над ошибками и открытое их обсуждение. За любыми транзакциями стоят живые люди, и потому в ОЦО не наказывают персонал за поправимые отклонения, главное – чтобы было желание улучшаться. Руководство хочет видеть максимально детальную картину: конкретный сотрудник владеет ситуацией и информацией по ней, именно это и служит отправной точкой для развития.
Вместо резюме
Многоступенчатая система действительно работает. 80-85% ошибок можно предотвратить благодаря автоматизации, а ещё до 20% – благодаря контролю со стороны сотрудников и руководителей. Имеющиеся уровни контроля позволяют избежать повторяющихся отклонений и не совершать одну и ту же ошибку дважды.
Занимаясь транзакциями профессионально, наш ОЦО выстроил систему контролей, которая позволяет обеспечивать отсутствие претензий со стороны проверяющих органов и гарантировать клиентам кадровый учёт «без сюрпризов».
Занимаясь транзакциями профессионально, наш ОЦО выстроил систему контролей, которая позволяет обеспечивать отсутствие претензий со стороны проверяющих органов и гарантировать клиентам кадровый учёт «без сюрпризов».